Собрание как инструмент управления продажами

Цель любого собрания - установить обратную связь с участниками, чтобы своевременно получить информацию о результатах проведенной работы, каких-либо действиях, изменениях и т.п. Все это, в той или иной степени, влияет на принятие решений в будущем.

Многие менеджеры, конечно, не любят собрания, считая их пустым проведением времени, но после таких встреч, сами того не осознавая, начинают работать над выявленными проблемными зонами более эффективно. Собрания носят планово-ревизионную функцию, где одновременно осуществляется контроль и проводится планирование конкретных действий. 

Собрание - это четко спланированное мероприятие, к которому каждый руководитель должен готовиться, создавая регламент, который должен быть транслирован всем участникам заблаговременно. К собранию также должны готовиться и участники, причем в едином формате. Руководитель заранее готовит формы отчетов, в которые должны быть внесены необходимые данные. 

Предмет собрания:
• подведение промежуточных результатов;
• выявление проблемных зон в работе отдела и нахождение путей выхода из них;
• планирование;
• обсуждение ассортиментных портфелей;
• обсуждение ценообразования, трейд-маркетинговой активности, бюджета, дебиторской задолженности и т.д.

На одном собрании могут обсуждаться сразу несколько тем. Все зависит от сложности вопроса и количества участников, задача которых - доложить о результатах и приоритетности. 

Периодичность проведения собраний

Периодичность проведения собраний в каждой компании - вопрос индивидуальный. Зачастую все зависит от статуса собрания и тем, вынесенных на обсуждение. Можно выделить:
• ежедневные собрания, так называемые «пятиминутки»;
• собрания, где подводятся промежуточные результаты;
• отчетные собрания (по итогам месяца, квартала, года), где обсуждаются вопросы верхнего уровня.

Чем выше уровень собрания, тем больше времени уходит на изучение вопроса, а, следовательно, продолжительность может сильно отличаться от того, где подводятся промежуточные результаты внутри отдела. Руководители различных уровней проводят совещания по абсолютно различным темам и уровням погружения в бизнес-процессы. 

Генеральный директор скорее не найдет столько времени, чтобы изучить проблемы каждого клиента, если, конечно, это не стратегические партнеры и на совещании не стоит вопрос, связанный с изучением ситуаций по ним. 

Директор по продажам погружается в ситуацию более глубоко, но все равно уровень каскадирования в проблемы ограничивается общими цифрами и показателями, когда проводится сверка показателей план/факт по ранее заданным критериям контроля. 

Руководитель группы менеджеров уже более плотнее изучает вопросы, связанные с клиентами, проблемами в работе с ними. Ему необходимо выявлять "узкие места" на более ранних стадиях, чтобы подключаться самому, а также использовать другие ресурсы для исправления, а еще лучше предотвращения неблагоприятных последствий. 

Руководители всех уровней отвечают за коммуникации между различными структурами компании. Это важная функциональная обязанность, которая влияет на процессы и результаты. Правильно настроенные коммуникации между менеджерами внутри отдела или департамента не создают или, как минимум, снижают вероятность конфликтных ситуаций на рынке между клиентами, когда единая политика в работе не допускает каких-либо дискриминаций или ущемлений интересов клиентов. Связи между отделом продаж, отделом закупок, маркетинга, финансов, сервиса, логистики и т.п. также крайне важны в создании благоприятного климата в работе всей компании. Бывает очень полезно приглашать на собрания отдела продаж сотрудников из других подразделений. Например, при решении вопроса с ассортиментом приглашать сотрудника из департамента закупок, при бюджетировании - из финансового отдела, при планировании поддержки продаж (sell out) - представителей из департамента маркетинга. В этом случае сотрудник отдела продаж будет четко понимать возможности компании и применять необходимые инструменты в работе с клиентом. 
Собрание - это инструмент достижения результатов. Главное, в этом не стоит искать панацею от всех болезней, где руководители устраивают публичные казни своих подчинённых, при этом не решая конкретных задач и не вырабатывая решений в формате действий. Собраний должно быть столько, сколько необходимо для осуществления контроля и принятия оперативных решений. Однако собрания не должны проводится ради самих собраний, встречи ради встреч. Такая практика лишь только раздражает сотрудников компании и не дает результатов.

Не должно быть бессмысленных собраний, где нет цели или конкретных задач, которые необходимо выработать. Данные собрания превращаются в профанацию и бессмысленное времяпровождения, которое кроме как раздражение не вызывает. К сожалению, есть руководители которые считают, что их основная обязанность - это и есть проведение собраний, где часто они ничего конкретного не могут выявить, стратегию не предлагают, но превращают данное мероприятие в дискомфорт для всех, где просто «убивается» время. 

По окончании любого собрания сам руководитель или его помощник должны подготовить протокол встречи. 

Протокол собрания содержит:
• перечень участников встречи;
• подведение итогов;
• принятые решения;
• список поручений и назначение ответственных за каждую задачу;
• сроки выполнения задач.
Все задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными и ограниченными во времени (SMART).

Иногда бывает так, что руководитель и подчиненные находятся в процессе работы в непосредственной близости друг от друга и многие вопросы обсуждаются в онлайн режиме. На первый взгляд, может показаться, что вопросов для собрания нет и все уже решено непосредственно на рабочих местах, но это не совсем так. Выделять отдельные темы и выводить их в отдельное собрание необходимо. На таких мероприятиях внимание сотрудников более сконцентрировано на важных для компании вопросах и сотрудники понимают важность тех или иных моментов. Другое дело, что цикличность подобных собраний может отличаться и необходимости в частых встречах в таком формате нет.

Проведение собраний и участие в них помогает в работе и стимулирует всех участников данного мероприятия. По результатам «уместного» собрания каждый должен провести собственный, внутренний анализ и сделать выводы, а главное - выработать стратегию действий. Сотрудник, желающий добиваться результатов, должен вырабатывать действия, которые помогут на следующем собрании поразить всех участников достижениями. Например, выполнением планов, расширением ассортимента (проведение листинга), снижением доли конкурента на полке, предотвращением возврата от клиента, снижением дебиторской задолженности, привлечением нового клиента и т.п.

Для добавления комментарий необходимо зарегистрироваться